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Cuando pensamos en innovación financiera, en la actualidad ponemos el acento en la industria Fintech, ya que es la que está aportando un valor diferencial real a la oferta tradicional de productos y servicios básicos frente a una banca que ha reaccionado a rebufo de las pequeñas empresas tecnológicas nacidas de las convulsas consecuencias de la crisis del 2008.
Asociar Fintech e innovación es intuitivo porque la tecnología define su base de actividad; pero deberíamos tener en cuenta que lo trascendente de la innovación no es añadir capas de tecnología (fundamentalmente digital) a productos o procesos ya existentes para mejorar los primeros o hacer más eficientes los segundos, sino que su efecto ha de tener la capacidad de mejorar los niveles de vida de las personas que están involucradas en su aplicación. Y hablo de las personas, no directamente de la empresa, ya que los resultados positivos en el balance de ésta serán consecuencia de que las innovaciones llevadas a cabo proporcionen ese incremento de calidad de vida de empleados y clientes. Los primeros porque se benefician del uso de herramientas que permiten mejorar su productividad y poner en valor sus habilidades para que esa innovación sea incremental; y los segundos porque pueden acceder a productos y servicios directamente relacionados con sus necesidades, mediante la adopción de aplicaciones y sistemas a su alcance en función de sus capacidades económicas y tecnológicas. En este punto, si la oferta y la demanda encuentran un equilibrio estable será cuando la innovación tenga sentido y éxito.
En la última década, la banca convencional ha luchado por alcanzar y mantener ese equilibrio con diferentes resultados, confusos cuando abordar la transformación digital ha venido aparejada del cierre de oficinas y reducción de plantilla. Paralelamente, nuevos agentes han entrado en liza partiendo de la ventaja de tener resuelta la propuesta de innovación tecnológica y una narrativa coherente con las expectativas del mercado. Así, Neobancos y Challenger Banks han ocupado una parte importante del panorama financiero y se han posicionado como las alternativas viables o como los aliados necesarios para sustentar el sector con una oferta conveniente, pertinente y que concierna a los intereses reales de sus clientes.
En medio de esta historia, se nos ha colado la crisis de la Covi19 trastocando la planificación estratégica de las entidades y, sobre todo, truncando vidas y proyectos personales. Los cambios de conducta de consumo de los clientes no solo han obedecido a la necesaria adaptación a una realidad donde los puntos de contacto se han reducido a los canales electrónicos, sino que el elevado desempleo, por un lado, y el requerimiento de perfiles tecnológicos, por otro, han ampliado el escenario de riesgo que no encaja con los modelos de evaluación estándares usados hasta el momento, los cuales han de ser revisados para incorporar parámetros relacionados con perfiles comportamentales y psicológicos.
Los factores que impulsaron las Fintech en estos años arraigaron con fuerza, si bien la crisis del coronavirus ha enfatizado su presencia, sobre todo en mercados como los asiáticos, donde los nuevos ecosistemas financieros avalados por Ant Financial (Alipay), Tencent (WeChat) y PayTM (PayTM Payments Bank) han afianzado, además, nuevos estilos de vida. En las economías occidentales, con ideologías y sistemas económicos muy diferentes, ha primado la regulación para proteger la privacidad de datos y permitir el acceso a la información bancaria (open banking), lo que ha favorecido la aparición de un número mayor de entidades en las que el usuario puede depositar su confianza, atributo que se ha convertido en valor estratégico.
Por encima de la oferta de productos y servicios (únicamente diferenciables por precio), estas dos variables, conocimiento del cliente y la confianza de éste, son las que marcarán la ventaja competitiva junto con una tercera: el propósito. Éste se ha convertido, más allá de las políticas particulares de RSC, en el eje principal de relación entre la empresa y su mercado, con el que puede demostrar la defensa de sus principios sociales y medioambientales, y con el que puede dar forma a sus objetivos de desarrollo.
Tecnología (5G, Apis abiertas, blockchain, AI, Data Sciences, XaaS…) y regulación harán que la banca tienda a ser cada día más invisible y ubicua. Que abandone la distribución vertical y se cuele mediante asociaciones en ecosistemas no financieros para dar soporte a transacciones financieras. Para lograrlo, será la proveedora de la plataforma y de los servicios (modulares como un tangram) ofertados, pero no será propietaria del canal ni responsable de la primera capa de experiencia del usuario, en la que éste debe sentirse autónomo y confiar en la seguridad de sus operaciones. El cliente será, no el centro, sino la entrada y salida de todo el proceso de negocio, en el que los ingresos no vendrán determinados por la venta de productos y servicios tasados, sino por el coste aplicado a las transacciones realizadas (asumido por el usuario y/o por las empresas que usan la plataforma financiera).
Mientras que a la banca convencional le costará cambiar su enfoque y adaptar su arquitectura heredada, las Fintech tienen en 2021 (segundo año de pandemia) la oportunidad de consolidarse manejando aquellas tres variables: conocimiento de cliente, confianza y propósito, para construir una conexión emocional con el cliente a través del valor que pueden aportar en cualquiera de los puntos de contacto que puedan establecer con él. No se trata de hiper-personalizar la oferta de servicios sino de estar (“sin estar”) detrás de cualquiera de las acciones que haga el usuario y que precise una transacción financiera.
José Manuel Navarro Llena
CMO MOMO Group.
