Phygital Payments

Recientemente, la Federación Bancaria Europea (EBF) ha publicado su informe anual “Banking in Europe: Facts & Figures” en el que expone cómo el sector financiero se está contrayendo en Europa de manera continua, tanto en lo referente a la red de oficinas como al personal. Una de las razones ha sido el impacto de la pandemia sobre la volatilidad de los mercados, aunque la respuesta coordinada de los bancos centrales haya frenado consecuencias más desafortunadas. Otra ha sido la adopción urgente y necesaria de la banca digital por parte de la gran mayoría de usuarios de servicios financieros y, sobre todo, de los servicios de pago.

En la última década, el número de instituciones financieras se ha reducido casi un 30%, siendo la contracción de sucursales de poco más del 31% en el mismo periodo. En cuanto a los empleados, en el conjunto europeo se han perdido casi el 20% de empleos, es decir, más de 640.000 personas se han visto forzadas a cambiar de actividad. Las previsiones indican que continúe esta tendencia debido al auge de la banca por internet y a la automatización de todos los procesos de negocio, fruto también de la flexibilidad legislativa, supervisora y regulatoria que ha permitido la entrada de nuevos agentes 100% digitales (Neobancos y Challenger Banks), principales responsables de la aceleración de la transformación digital del sector tradicional para mantener su posicionamiento competitivo.

Si la tecnología ha modificado muchas de nuestras pautas de conducta de consumo y la manera en la que las personas interactuamos, la situación actual ha consolidado definitivamente el “comportamiento digital” incluso en sectores que, hasta hace poco, se resistían o no tenían la capacidad ni los recursos para realizar transacciones electrónicas. Esta ha sido otra de las claves que la banca ha usado como excusa para avanzar con rapidez en la migración digital, substituyendo los sistemas heredados con nuevos desarrollos y, sobre todo, aplicando la innovación a la industria de pagos, mejorando las aplicaciones móviles y simplificando las transacciones con el respaldo de elevados estándares de seguridad y de sistemas inteligentes.

En el caso de los emisores de tarjeta, han tenido que realizar una rápida adaptación para trasladar el soporte físico al virtual, revisar su modelo operativo y, en el ámbito comercial, centrarse en la experiencia del cliente como argumento principal para mantener las cifras de negocio sin perder a futuro un lugar preferente en el monedero de sus clientes. Esto requiere de importantes inversiones, que deben aplicar a sus propias estructuras o mediante la subcontratación de arquitecturas modulares de terceros para garantizar la eficiencia y el “time to market”.

El crecimiento del comercio electrónico en estos meses de aislamiento y miedo al uso del dinero en efectivo apunta a que, en los próximos dos años, casi el 80% de las compras se realizarán mediante tarjeta física o eWallets, en una proporción de 3 a 5 respectivamente. Aunque en ambos casos estamos hablando del mismo producto, tarjeta de crédito o débito, sus atributos ya consolidados, como la familiaridad, universalidad, seguridad, fiabilidad, etc., les garantizarán la continuidad, si bien los emisores no pueden perder de vista la entrada de los sistemas de pago basados en cuentas, como las transferencias instantáneas o las domiciliaciones directas, que abaratarán costes de transacción, reducirán la intervención de intermediarios y evitarán el uso de instrumentos de pago adicionales.

La más que probable competencia entre ambos modelos, tarjeta vs cuenta, requerirá de fuertes inversiones para el ajuste de los puntos y canales de venta, la gestión de los flujos de dinero y para la aceptación de compradores y vendedores. Dado que la regulación de los sistemas de pago (a través de las directivas PSD2, GDPR, PAD, WTR2, AML5) ya prevé los nuevos escenarios que vamos a encontrar, se espera que la industria financiera, en su conjunto, perfile una estrategia que ubique al usuario no en el centro de su foco innovador, sino en toda la cadena de valor del proceso de pago ya que, como emisores y adquirentes de pagos tienen una dilatada experiencia en la administración de cuentas y de tarjetas cuya operatoria básica terminará confluyendo en una solución única y simplificada, que mejorará substancialmente la experiencia de pago del usuario, siendo ésta más consistente y coherente con sus expectativas, tanto en entornos físicos como virtuales.

La frontera entre lo offline y lo online se reducirá a una línea imperceptible cuando se consiga que el usuario opere de forma segura y confiable en cualquier canal con una misma solución tecnológica que respalde el pago de extremo a extremo. Dará igual que una misma persona realice transacciones de pago en una tienda física o en una digital ya que la experiencia será muy parecida al seguir procesos similares que unificarán las pautas de conducta en ambos entornos. Tampoco habrá diferenciación entre cuenta o tarjeta porque el origen del pago se hará desde un depósito digital y a través de un dispositivo también electrónico (o biométrico).

Si recuperamos el concepto “phygital” usado en marketing, en muy poco tiempo estaremos ante los “Phygital Payments” para lo cual la industria financiera tendrá que orientarse a conectar la experiencia de pago online y offline con total fluidez, garantizando inmediatez y agilidad en los procesos, aportando los recursos para obtener una experiencia inmersiva y emocionalmente positiva, y permitiendo la interacción humana para mantener activo el contacto personal que hace más creíble y confiable la comunicación entre las partes que intervienen.

 

José Manuel Navarro Llena

CMO en MOMO Group 

Publicado en el Nº 63 de IT USER (págs. 144-146)

2021: Año Fintech

Cuando pensamos en innovación financiera, en la actualidad ponemos el acento en la industria Fintech, ya que es la que está aportando un valor diferencial real a la oferta tradicional de productos y servicios básicos frente a una banca que ha reaccionado a rebufo de las pequeñas empresas tecnológicas nacidas de las convulsas consecuencias de la crisis del 2008.

Asociar Fintech e innovación es intuitivo porque la tecnología define su base de actividad; pero deberíamos tener en cuenta que lo trascendente de la innovación no es añadir capas de tecnología (fundamentalmente digital) a productos o procesos ya existentes para mejorar los primeros o hacer más eficientes los segundos, sino que su efecto ha de tener la capacidad de mejorar los niveles de vida de las personas que están involucradas en su aplicación. Y hablo de las personas, no directamente de la empresa, ya que los resultados positivos en el balance de ésta serán consecuencia de que las innovaciones llevadas a cabo proporcionen ese incremento de calidad de vida de empleados y clientes. Los primeros porque se benefician del uso de herramientas que permiten mejorar su productividad y poner en valor sus habilidades para que esa innovación sea incremental; y los segundos porque pueden acceder a productos y servicios directamente relacionados con sus necesidades, mediante la adopción de aplicaciones y sistemas a su alcance en función de sus capacidades económicas y tecnológicas. En este punto, si la oferta y la demanda encuentran un equilibrio estable será cuando la innovación tenga sentido y éxito.

En la última década, la banca convencional ha luchado por alcanzar y mantener ese equilibrio con diferentes resultados, confusos cuando abordar la transformación digital ha venido aparejada del cierre de oficinas y reducción de plantilla. Paralelamente, nuevos agentes han entrado en liza partiendo de la ventaja de tener resuelta la propuesta de innovación tecnológica y una narrativa coherente con las expectativas del mercado. Así, Neobancos y Challenger Banks han ocupado una parte importante del panorama financiero y se han posicionado como las alternativas viables o como los aliados necesarios para sustentar el sector con una oferta conveniente, pertinente y que concierna a los intereses reales de sus clientes.

En medio de esta historia, se nos ha colado la crisis de la Covi19 trastocando la planificación estratégica de las entidades y, sobre todo, truncando vidas y proyectos personales. Los cambios de conducta de consumo de los clientes no solo han obedecido a la necesaria adaptación a una realidad donde los puntos de contacto se han reducido a los canales electrónicos, sino que el elevado desempleo, por un lado, y el requerimiento de perfiles tecnológicos, por otro, han ampliado el escenario de riesgo que no encaja con los modelos de evaluación estándares usados hasta el momento, los cuales han de ser revisados para incorporar parámetros relacionados con perfiles comportamentales y psicológicos.

Los factores que impulsaron las Fintech en estos años arraigaron con fuerza, si bien la crisis del coronavirus ha enfatizado su presencia, sobre todo en mercados como los asiáticos, donde los nuevos ecosistemas financieros avalados por Ant Financial (Alipay), Tencent (WeChat) y PayTM (PayTM Payments Bank) han afianzado, además, nuevos estilos de vida. En las economías occidentales, con ideologías y sistemas económicos muy diferentes, ha primado la regulación para proteger la privacidad de datos y permitir el acceso a la información bancaria (open banking), lo que ha favorecido la aparición de un número mayor de entidades en las que el usuario puede depositar su confianza, atributo que se ha convertido en valor estratégico.

Por encima de la oferta de productos y servicios (únicamente diferenciables por precio), estas dos variables, conocimiento del cliente y la confianza de éste, son las que marcarán la ventaja competitiva junto con una tercera: el propósito. Éste se ha convertido, más allá de las políticas particulares de RSC, en el eje principal de relación entre la empresa y su mercado, con el que puede demostrar la defensa de sus principios sociales y medioambientales, y con el que puede dar forma a sus objetivos de desarrollo.

Tecnología (5G, Apis abiertas, blockchain, AI, Data Sciences, XaaS…) y regulación harán que la banca tienda a ser cada día más invisible y ubicua. Que abandone la distribución vertical y se cuele mediante asociaciones en ecosistemas no financieros para dar soporte a transacciones financieras. Para lograrlo, será la proveedora de la plataforma y de los servicios (modulares como un tangram) ofertados, pero no será propietaria del canal ni responsable de la primera capa de experiencia del usuario, en la que éste debe sentirse autónomo y confiar en la seguridad de sus operaciones. El cliente será, no el centro, sino la entrada y salida de todo el proceso de negocio, en el que los ingresos no vendrán determinados por la venta de productos y servicios tasados, sino por el coste aplicado a las transacciones realizadas (asumido por el usuario y/o por las empresas que usan la plataforma financiera).

Mientras que a la banca convencional le costará cambiar su enfoque y adaptar su arquitectura heredada, las Fintech tienen en 2021 (segundo año de pandemia) la oportunidad de consolidarse manejando aquellas tres variables: conocimiento de cliente, confianza y propósito, para construir una conexión emocional con el cliente a través del valor que pueden aportar en cualquiera de los puntos de contacto que puedan establecer con él. No se trata de hiper-personalizar la oferta de servicios sino de estar (“sin estar”) detrás de cualquiera de las acciones que haga el usuario y que precise una transacción financiera.

 

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group.

 Publicado en el Nº 62 de IT USER (págs. 78-80)

EL BANCO DE ESPAÑA APRUEBA A SEFIDE EDE LA AMPLIACIÓN DE SUS ACTIVIDADES FINANCIERAS

 

El 1 de junio ha sido publicada en Banco de España la ampliación de actividades para nuestra Entidad de Dinero Electrónico, lo que nos sitúa a la vanguardia en cuanto a oferta financiera digital. 

Tras un estricto proceso de documentación y demostración de sus capacidades técnicas, de gestión y regulatorias, hemos obtenido la autorización del Banco de España para ampliar nuestras actividades en cuanto a la oferta de productos y servicios financieros básicos.

Ya en 2013 realizamos la primera operación en España de pago en comercio físico con un dispositivo móvil a través de su plataforma “momo pocket”, y en 2014 obtuvimos la licencia bancaria como entidad de dinero electrónico (clave entidad 6705) para poder emitir, procesar y reembolsar dinero digital de extremo a extremo. Ello nos ha permitido ofrecer servicios regulatorios, de banca y de plataforma a otras empresas (modelo B2B) para ayudarles a comercializar sus productos con total garantía y transparencia, aportando canales electrónicos más eficientes y dentro del marco normativo establecido a nivel europeo.

En 2019 fuimos una de las entidades que logró la certificación de los requisitos de la nueva directiva de servicios de pago UE 2015/2366 (PSD2) sobre estos servicios en el mercado interior, lo que implicó situarnos entre las entidades capacitadas para la integración de su sistema de pagos en el nuevo modelo denominado “open banking”, consiguiendo con ello la desintermediación de las operaciones de pago en establecimientos comerciales y la adaptación a las nuevas demandas de los consumidores, cada vez más exigentes con la rapidez, agilidad, fiabilidad y eficiencia, para poder hacer cualquier transacción cuando y desde donde quiera.

Y en este mes de junio, hemos vuelto a superar las exigencias del Banco de España para ampliar nuestras actividades completando así nuestra oferta con servicios financieros básicos orientados a empresas y particulares, como son las transferencias en entorno SEPA, domiciliaciones recurrentes y ordinarias, servicios de emisión y adquirencia de medios de pago, emisión de tarjetas de débito, iniciación de pagos, información y agregación de cuentas, etc.

Con ello, en SEFIDE EDE ampliamos nuestras capacidades al obtener la autorización para el mayor número de actividades en el sector de Entidades de Dinero Digital a nivel nacional  y completamos nuestra oferta financiera, entre la que destaca el próximo lanzamiento de su tarjeta MOMO Card Debit gracias a la alianza estratégica con VISA y STMP (Sistema de Tarjetas y Medios de Pago). Con ello, cualquier persona podrá tener una cuenta de dinero electrónico, una tarjeta VISA y los servicios financieros básicos en su móvil, para poder gestionar de una forma muy ágil su dinero con total seguridad y comodidad.

 

Método único para los pagos digitales.

El último informe publicado por Capgemini sobre los medios de pago (World Payments Report 2018) recoge que el volumen de transacciones digitales a nivel global creció un 10.1% desde 2016, hasta alcanzar los 482.6 mil millones. Asia con un 25.2% y el área CEMEA (Europa Central, Oriente Medio y África) con un 17.1%, lideraron un crecimiento cuyos ratios fueron acelerados en los mercados emergentes gracias a la intervención de los gobiernos, que hicieron verdaderos esfuerzos por facilitar la inclusión financiera y la adopción de los pagos móviles, particularmente en China, India y Sudáfrica. En cambio, los mercados maduros como los países asiáticos del Pacífico, USA y Europa mantuvieron un crecimiento estable del 7.1%.

Las operaciones “sin efectivo” seguirán creciendo gracias a aquellos países emergentes, los cuales realizan ya una tercera parte de las transacciones globales y la mitad del volumen total en cuanto a importe, a pesar de que el mercado está siendo acaparado por las grandes BigTech (Google, Amazon, Facebook, Apple, Alipay y Tencent). Estas compañías seguirán protagonizando los principales crecimientos debido a que parten de la ventaja de tener una extensa base de datos de usuarios con la que han creado un gran impacto en el espacio de pagos digitales, centrándose en la experiencia de usuario, en las funcionalidades de valor añadido y en los efectos de haber hecho uso de las redes sociales como valiosa fuente de información conductual y como plataforma de lanzamiento de sus soluciones de pago.

Si revisamos la evolución de los sistemas de pago a lo largo del tiempo, encontraremos que, aunque variase el método de valoración y de respaldo de los activos monetarios puestos en circulación, los mercados han tenido en cada etapa histórica los mismos patrones de funcionamiento: el trueque, la moneda, el papel moneda, el cheque, el pagaré y la tarjeta de crédito; todos ellos han llegado a convivir y a substituirse en algunos casos, pero su “modus operandi” ha sido compartido globalmente. En cambio, los sistemas de pago electrónicos, debido a la pluralidad de soluciones que aporta la tecnología, se han diversificado de tal manera que cada compañía pugna por liderar el mercado en función del número de usuarios que lo utilizan, no porque funcionalmente la suya sea la más adecuada.

Así, nos encontramos desde wallets que agregan tarjetas de crédito para pagos online y offline, aplicaciones para dispositivos móviles respaldadas por cuentas bancarias, “wearables” que integran sistemas NFC o RFID, lectores en punto de venta (POS) que leen códigos barra o QR, hasta códigos QR impresos que son leídos directamente por el usuario con su smartphone. Una de las razones por la que los pagos, a nivel global, se están haciendo digitales es la amplia oferta de sistemas que aceleran su adopción, si bien el ritmo no es como se esperaba debido a la superposición entre ellos y, a su vez, con los métodos tradicionales todavía existentes.

Por otro lado, el ecosistema de pagos digitales involucra, además de al comercio y al consumidor, a los proveedores de servicios de pago, a las entidades emisoras y adquirentes, a las redes que intermedian y a las empresas que articulan programas de fidelización. Un complejo sistema que, en el caso de las entidades de dinero electrónico, se ve simplificado, pero que requerirá del establecimiento de un modelo de interconexión de pagos que resuelva con un procedimiento interoperativo común el uso de las aplicaciones y sus tecnologías asociadas.

En un escenario tan saturado de métodos, prevalecerá el que se enfoque a la pertinencia de la solución y a la experiencia que el consumidor tenga durante su uso (con variables como la sencillez, seguridad, confianza, rapidez, conveniencia, flexibilidad, precio, etc.), así como a resolver la realización y el control de las transacciones de pago bajo procedimientos regulados y con independencia de quién sea el emisor y el adquirente.

Tecnologías como blockchain/DLT, los recursos cloud, la “apificación” de las soluciones, las versiones “plug & play” y las plataformas de servicio abiertas están ya disponibles para simplificar la interoperabilidad de todos los sistemas de pago electrónicos a nivel global, de manera que el conjunto de procedimientos sea común para todos los procesadores y para todos los usuarios. Entidades como SEFIDE EDE trabajan en este sentido, colaborando con otras empresas europeas para crear espacios comunes donde simplificar la metodología e interoperar los pagos electrónicos con independencia de la aplicación de usuario y del país donde se realicen. Universalizando los pagos, en definitiva.

 

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group

Publicado en el Nº 48 de IT USER (págs. 64-65)

eIDAS – PSD2 – GDPR: triángulo áureo.

El Reglamento eIDAS, relativo a la identificación electrónica y los servicios de confianza para las transacciones electrónicas, ha hecho posible la estandarización de los sitios de confianza que han de cumplir unos estrictos requisitos legales y de seguridad comunes a empresas y administraciones públicas. El régimen de supervisión y de responsabilidad que se ha instituido para todos los proveedores de servicios transaccionales digitales establece a nivel transfronterizo las mismas reglas de seguridad y transparencia, por lo que el mercado de comercio electrónico tiene abonado el terreno para crecer de forma controlada.

La firma electrónica (básica y avanzada) permite incrementar la eficacia de los procesos online, desde una tramitación burocrática hasta la compra por internet de cualquier producto o servicio, lo cual supuso allanar el camino para las dos directivas que entraron en vigor el año pasado: PSD2 (servicios de pago) y GDPR (protección de datos). Estos reglamentos europeos han creado el ecosistema conveniente para la gestación de la llamada “banca abierta” (Open Banking) ya que, por una parte la PSD2 regula cómo las entidades financieras comparten los datos de sus clientes y, por otra, la GDPR concreta la protección estricta de esos mismos datos. Aunque parezcan dos normativas enfrentadas, en realidad se complementan para poner el acento en la defensa de los usuarios, únicos propietarios de la información que atañe a todos los ámbitos de vida, sea ésta la referida a su actividad personal o a la profesional.

A pesar de que las tres directivas europeas mencionadas permiten un escenario propicio para realizar una banca más personalizada y responsable, generando nuevos espacios para incrementar las relaciones con los clientes, parece que Fintech y Bigtech pueden estar amenazando el 40% de sus ingresos (según la consultora Roland Berger) por la lentitud con la que están respondiendo a los cambios introducidos, sobre todo, por el tándem de las directivas PSD2/GDPR.

La directiva de servicios de pago permite a los clientes autorizar a su banco a que comparta sus datos con otras empresas, como las grandes tecnológicas, distribuidoras y “telcos”, para contratar servicios típicamente financieros fuera del canal convencional. Ello amplía las posibilidades que tienen de acceder a ofertas más convenientes para sus intereses, pero tiene dos consecuencias inmediatas para la banca: desbloquea el férreo control que ha tenido sobre las posiciones financieras de sus clientes (y, con ello, la base para mantenerlos cautivos dentro de rutas de fidelización soportadas en el mayor número de contratos posible) y, la segunda, la protección que históricamente les ha proporcionado la regulación empieza a desdibujarse ya que el nuevo frente que se les abre, el tecnológico, sí que está regulado para todos los actores que quieren disputarse el mismo mercado.

Por su parte, la directiva de protección de datos se ha mostrado muy estricta en el cumplimiento de protección de los consumidores europeos frente al uso de sus datos sin su consentimiento expreso; y, también, en relación con los estrictos requisitos técnicos y organizativos que han de cumplir las empresas que quieran gestionar su información una vez recibida la aprobación de aquéllos para poder hacerlo. Ello afecta a cualquier empresa que opere con consumidores de la UE, aunque sus sedes estén fuera de los países comunitarios (recordemos la reciente multa impuesta a Google).

Los tres instrumentos legislativos comentados representan un enorme salto cualitativo en el mercado de los pagos y, en especial, en el sector financiero ya que han transformado las reglas del marketing relacional para adaptarlas al nuevo escenario, el cual se enfrenta a la paradoja de que solo el 33% de los clientes confía en su banco, mientas que es menor el porcentaje de usuarios que confía en sus operadoras de telefonía o en las grandes tecnológicas para depositar su dinero (estudio Global Review 2018 de Ernst & Young). Y aún menor el número de personas que conocen el alcance de la nueva legislación y de las opciones de la “banca abierta”.

Si a ello sumamos que el 20% de las entidades han adaptado sus sistemas a las tres directivas, adivinen quiénes van a tomar ventaja.

 

 

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group

@jmnllena

 

Publicado en el Nº 46 de IT USER (págs. 136-137)

El enfoque “Greenfield”

Es tal la velocidad de la transformación tecnológica que es posible que los cálculos de los analistas sobre el impacto que tendrá en la economía no serán ni siquiera aproximados. A mediados del siglo pasado, la vida media de las empresas era de 60 años; en 2017 no alcanzaba los 20 años y, desde que se inició la crisis, solo en España han desaparecido más de medio millón de organizaciones de todos los tamaños. Ello nos da una idea de la rapidez y volatilidad del tejido empresarial, necesitado de hacer una adaptación digital urgente en un marco en el que, de las diez compañías más importantes por su valor en el mercado, seis son grandes corporaciones tecnológicas.

Facebook, Amazon, Alibaba, Microsoft, Google y Apple no solo gozan de una posición privilegiada respecto de su cuenta de resultados, sino que su mayor valor deriva de la inmensa cantidad de datos que tienen de sus usuarios y, consiguientemente, del perfecto calibrado del perfil individualizado de cada uno de ellos. Ello les ha permitido adentrarse en el sector financiero partiendo de usos sencillos como los pagos a través de cada una de sus plataformas. Como expone la consultora Oliver Wyman en su informe “The customer value gap: Recalculating Route”, la gran banca parece haberse recuperado tras las reestructuraciones sufridas durante los diez años de crisis financiera y gracias a los esfuerzos realizados para adaptar sus canales a las nuevas tendencias del mercado, pero a estas tendencias quienes rápidamente han dado respuesta han sido aquellas seis “Big-Tech” por haber aportado un valor más relevante para los clientes, anticipándose a las entidades financieras como también lo han hecho las nuevas financiero-tecnológicas (Fintech), aunque con una dimensión inferior en volumen de ingresos y tamaño.

La cantidad de nuevos agentes que están operando con transacciones digitales típicamente financieras (y parafinancieras) ha crecido gracias al efecto de retroalimentación entre el comportamiento adaptativo de los usuarios, particulares y empresas (traducido en datos más relevantes) y el incremento de nuevas oportunidades para ampliar la oferta de servicios aún más personalizados. La riqueza de la información transaccional manejada permite comprender mejor todos los segmentos del mercado y, como consecuencia, profundizar y perfeccionar las capacidades de evaluación del riesgo y la solvencia para operaciones más complejas, garantizando la seguridad con nuevos sistemas, como blockchain. y con el establecimiento de estándares regulatorios mediante estrictas directivas internacionales.

De la misma manera que los clientes adoptan rápidamente las soluciones propuestas por diferentes empresas tecnológicas, contribuyendo a crear nuevos ecosistemas relacionales, las capacidades de las instituciones tradicionales deben orientarse, más allá de los cambios tecnológicos pertinentes, hacia un enfoque distinto, migrando el vínculo convencional que históricamente han creado pensando como instituciones monolíticas hacia otro más emocional pensando como empresa cercana, flexible y con una visión comprometida con la realidad de sus clientes.

El segundo informe de Olyver Wyman, “Estado de la Industria de Servicios Financieros 2019”, apuesta por la idea de que la banca tradicional está a tiempo de ganar el terreno perdido frente a las nuevas Fintech (“Neobancos” y “Challenger Banks”) y sobre todo a las Big-Tech, si son capaces de adoptar lo que denomina “enfoques greenfield”. Es decir, aprovechar unas organizaciones ya consolidadas y sus capacidades técnicas para crear nuevos modelos de negocio totalmente digitales desde cero, fuera de su estructura principal y sin las limitaciones de la tecnología heredada, pero aprovechando el elevado conocimiento de los clientes soportado por unas bases de datos que incorporan un gran historial de conducta financiera, y gestionando de una manera diferente la innegable cultura del oficio bancario que poseen. Otra de sus ventajas es la de haber operado siempre bajo estrictos marcos legislativos, por lo que saben ajustar sus procesos a las normas de los organismos reguladores y cumplir puntualmente con los requerimientos de seguridad y de evaluación del riesgo.

La oportunidad de adoptar el “enfoque greenfield” está ahí, de ellos depende “ofrecer una propuesta de valor al cliente para igualar o superar a los nuevos competidores«.

 

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group

Publicado en el Nº 45 de IT USER (págs. 91-93)

BaaS + BaaP = Banco marca blanca

Como consecuencia de la transformación imparable de cualquier modelo de negocio bajo la perspectiva de que es el consumidor final quien quiere establecer una relación directa con aquel que tiene la capacidad y la oportunidad de ofrecer un producto o un servicio innovador, el sector financiero emergente (Fintech) no ha perdido la oportunidad de crear aplicaciones verticales que aportan soluciones específicas para realizar pagos, contratar seguros, realizar inversiones, hacer donaciones o demandar la cobertura de otros servicios. El crecimiento y la rápida expansión de estos nuevos actores se ha producido al mismo tiempo que se generaban, en otros ámbitos, sistemas que permitían acceder a aplicaciones y plataformas sin necesidad de contratar licencias ni atarse a proveedores fijos; nos referimos a conceptos como “Software as a Service” (SaaS),  “Platform as a Service” (PaaS) e “Infrastructure as a Sevice” (IaaS), modelos que permiten pagar solo por el uso de una aplicación, plataforma o infraestructura.

En el marco de estos ecosistemas tecnológicos, los usuarios de servicios financieros aspiran a poder disfrutar de ventajas como controlar sus datos y realizar cualquier tipo de operación, desde cualquier lugar, con cualquier dispositivo y con cualquier agente, sin tener que depender de una o varias entidades para gestionar su dinero ni estar encorsetado por una acotada oferta de productos de ahorro, medios de pago, inversión o financiación. El usuario quiere sentir la libertad de disponer de sus recursos sin las limitaciones convencionales.

De esta forma nacen los conceptos Bank as a Sevice (BaaS) y Bank as Platform (BaaP) para proporcionar soluciones seguras, inteligentes, personalizadas, reguladas y en tiempo real a los usuarios, mediante un esquema integral de procesos en el que intervienen los proveedores de servicios necesarios para garantizar la ejecución de operaciones de extremo a extremo (desde el oferente al demandante), en un entorno web y bajo demanda del usuario en cada momento.

La fortaleza del BaaS proviene de la articulación de dos condicionantes: primero, el fiel cumplimiento de la legislación bancaria de cada país que ha de observar cualquiera de las empresas que intervienen en el conjunto de procesos, debiendo tener al menos una de ellas licencia emitida por el banco central correspondiente para poder emitir y procesar dinero electrónico (aquí se apoya en el concepto BaaP); y la segunda, la integración de un conjunto de API’s (Interfaz de Programación de Aplicaciones) desarrolladas a medida para poder ejecutar cualquier transacción garantizando el cumplimiento de las normas de seguridad, protección de datos y prevención de operaciones fraudulentas.

Las funcionalidades de estas API’s permiten brindar capacidades abiertas y distribuidas de manera que cualquier empresa puede hacer uso de ellas sin necesidad de crearlas en sus propias plataformas, lo que las dota de mayor flexibilidad, menor coste de estructura y de mejor acceso a conjuntos de datos enriquecidos. De esta forma, BaaS/BaaP se pueden integrar (como Middleware) en medio de un esquema compuesto en su base por la banca convencional y, en el otro extremo, por todas las Fintech que quieran particularizar su cartera de servicios financieros mediante canales propios. Así, estas últimas podrán competir con la banca convencional sin necesidad de crear nuevos productos, y las grandes entidades podrán diversificar su oferta sin depender de la red de distribución clásica, llegando a mercados con escasa penetración y partiendo de ratios de eficiencia más atractivos.

Los proveedores de servicio BaaS proponen nuevas funcionalidades y las plataformas BaaP comparten las suyas con cada cliente conectado, uniéndose en un solo ecosistema funcional que integra a todos los actores para brindar la oportunidad al consumidor final de tomar las mejores decisiones para sus necesidades financieras. La ventaja de este esquema, como hemos desarrollado en SEFIDE EDE, es que los usuarios pueden disponer de un interfaz no necesariamente bancario (por ejemplo, un portal de eCommerce, un Marketplace o una Telco) desde donde puede acceder, mediante una plataforma creada por un “banco marca blanca”, a una amplia oferta de servicios financieros.

 

osé Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group.

Publicado en el Nº 44 de IT USER (págs. 128-129)

Los datos impulsarán los medios de pago

En el reciente informe realizado por Nielsen, “2018 Trends from Mobile Payments in Chinese Outbound Tourism”, se analizan las tendencias del mercado de consumo en China y se sugieren los recursos que los países receptores del turismo chino deberían priorizar para incrementar sus ventas en 2019. De las 10 tendencias apuntadas, la última hace referencia a la gestión de los datos como factor clave para integrar personas, productos y lugares.

Resultado de imagen de datos y medios de pago

El desarrollo de las tecnologías de la comunicación ha favorecido un crecimiento paralelo de la conciencia del consumidor respecto de su papel en la relación comercio-cliente, de manera que éste ha tomado el control no solo de sus decisiones sino, y más importante, de la repercusión de sus acciones mediante una comunicación más amplia y precisa en redes sociales. Ahora tiene unas capacidades de decisión y de influencia más selectivas y poderosas.

Las características del complejo mercado minorista chino, por su número (3.2 millones) y extensa área de distribución (2.200 ciudades), han provocado históricamente una intensa rotación de los comercios (en algunas regiones de hasta el 48% anual). Este hecho lo están afrontando mediante la integración de los datos de personas, productos y zonas geográficas para facilitar la comprensión de la conducta del consumidor, de sus necesidades y demandas. La gestión del “big data” la han direccionado hacia la predicción del potencial de consumo y del desarrollo de tendencias del mismo. Por lo que están siendo más precisos en la oferta personalizada, con el consiguiente éxito de ventas.

Por otro lado, Nielsen fue invitado a presentar en el World Economic Forum de 2019 la  plataforma de colaboración de datos para el desarrollo sostenible “Project 8”, creada por la Fundación de Naciones Unidas y The Demand Institute para desarrollar una comunidad global de información digital orientada a compartir, comparar y discutir sobre qué datos analizar para compatibilizar el desarrollo sostenible con la evolución de las necesidades humanas mediante modelos predictivos capaces de minimizar incertidumbres. Un ejemplo de ello ha sido, a petición del Programa Mundial de Alimentos, la elaboración de algoritmos para pronosticar hambrunas en cualquier parte del mundo, mediante el uso de bases de datos e indicadores suficientes para construir un complejo marco analítico que contribuya a acabar con el hambre.

La administración de datos (públicos) por parte de la comunidad internacional puede, y debe, conducir también a la elaboración de estadísticas oficiales que permitan la creación de indicadores más fiables que tengan impacto sobre las decisiones que adoptan las personas, las empresas y los gobiernos (como son los económicos que afectan a la evolución de la balanza de pagos, de los niveles de ocupación, de los tipos de interés o de los precios al consumo).

Como vemos, el manejo de bases de datos privadas y públicas de forma consistente tendrá grandes ventajas predictivas. Máxime si se hace de forma conjunta como ha revelado el informe de Tendencias de Medios de Pago 2018 realizado por Minsait, en el que se sugiere que las empresas procesadoras de pagos deben ser Data Driven Companies, ya que son entidades reguladas en un entorno competitivo complejo, caracterizadas por un marcado carácter innovador.

La reciente legislación europea sobre protección de datos (RGPD) y sobre servicios de pago (PSD2) ha definido con claridad el camino a seguir hacia un modelo real de Open Banking que diferenciará dos líneas de soluciones: las protagonizadas por el cash-back y el uso de QR y, por otro lado, el conjunto formado por wallets digitales, transacciones de pago inmediato e identidad digital basada en blockchain.

Así, la economía digital camina hacia una nueva economía del dato en la que lo más importante será la exploración de nuevas oportunidades para la creación y comercialización de productos y servicios de valor que integren los canales tradicionales con el eCommerce y mCommerce mediante programas personalizados que impulsen itinerarios de pago adaptados al comportamiento de compra de cada usuario, para cada necesidad concreta y en cada entorno particular.

 

José Manuel Navarro Llena

CMO MOMO Group.

 

Publicado en el Nº 43 de IT USER (págs. 94-95)

PSD2: Open Banking y colaboración

Para la transformación digital de los servicios financieros en general, y de la banca en particular, este año es muy significativo ya que, entre otras cuestiones importantes, ha entrado en vigor la nueva Directiva de la Unión Europea PSD2. Y nos trae un cambio fundamental y revolucionario para todos los participantes del proceso: Fintech, banca y consumidores. La directiva está orientada a fomentar la competencia, proteger a los consumidores y permitir la irrupción de nuevos modelos de negocio en Internet. Pero ¿qué significa esto?  

 

Que la PSD2 está “obligando” a los bancos a transformarse profundamente, a adaptarse a un nuevo entorno tecnológico y competitivo. La directiva está reduciendo las limitaciones para que aparezcan nuevos “players” que puedan ofrecer una alternativa en productos y servicios financieros. Además, está impulsando la creación de un ecosistema donde challenger Banks, neobanks, Fintech y banca clásica puedan trabajar juntos para crear productos y soluciones a medida de los consumidores. Porque la competitividad en el sector financiero, sobre todo con los gigantes tecnológicos queriendo abarcar parte del mercado bancario, requiere de esta colaboración entre banca y Fintech impulsando creación de un modelo de negocio bancario más flexible y orientado al cliente.  

 

Hablando de clientes, la PSD2 insiste en que el cliente sea el centro del negocio, le da el poder de ser el propietario de sus datos y la capacidad de elección, además de ofrecerle mayor protección.  Esto significa que el cliente puede autorizar a terceros para que puedan acceder a sus datos, con mayor seguridad, en la plataforma de su banco y realizar operaciones en su nombre. Estos terceros son: TPP (proveedores de servicios de pago), PISP (proveedores de servicios de iniciación de pago) y AISP (proveedores de servicio de información de cuentas) y pueden hacer pagos por orden del cliente y gestionar soluciones financieras personalizadas.  

 

El mundo financiero apuesta por la implantación de APIs para su transformación, abrir los datos bancarios a desarrolladores, startups y otros participantes del campo Fintech a través de plataformas abiertas supone el inicio de la era de Open banking. Y este movimiento hacia Open Banking y APIs abiertas aumenta la velocidad del cambio en la industria en general, en la medida que las empresas FinTech generan soluciones que les permitan alinearse rápido con las nuevas oportunidades. 

 

El Open banking es sin duda es una buena herramienta para cambiar el entorno de pagos para beneficiar a los usuarios. Al permitir el acceso a los datos a terceros de forma segura, se facilita la verificación de las cuentas bancarias, lo que ayuda a luchar contra el fraude online con mayor eficacia.

 

Normativas como la PSD2, acompañadas de sistemas soportados en blockchain y API’s capaces de poner en conexión a los usuarios con todo el sistema financiero es lo que alienta un nuevo mercado de soluciones a medida de cada individuo, algo que en SEFIDE EDE tenemos como eje principal de nuestra actividad, apoyándonos además en el valor diferencial respecto de otras Fintech de ser entidad regulada, por lo que aunamos tecnología y regulación financiera en una oferta de servicios Fintech Store para un modelo de Open Banking completo.

 

Inteligencia Artificial: ¿son robots humanizados o como herramientas sencillas también nos valen?

El termino «Inteligencia Artificial» o «IA» es uno de los más usados en las publicaciones relacionadas con diferentes áreas relacionadas con la educación, la medicina, las ciencias sociales o financieras, la empresarial…, pero todas coinciden en que la IA es el futuro de casi cualquier sector.

Por una parte, tienen razón, porque no usar las nuevas tecnologías aumenta el riesgo de quedarse desfasado con respecto a las últimas tendencias y perder el ritmo de desarrollo de Mercado; pero, por otro lado, no todas las áreas necesitan el mismo nivel de fomento de la inteligencia artificial, porque las necesidades de automatización difieren según de qué industria se trate.

Las empresas que se dedican a la producción de robots inteligentes se esfuerzan mucho por hacer que las interacciones con la IA sean lo más realistas posibles en sonido, comportamiento y reacciones de sus creaciones. Pero muchas veces al buscar la perfección pierden la razón de su trabajo, y esta razón es optimizar las operaciones, ahorrar costes y aumentar la satisfacción del cliente.  ¿De verdad las características humanas son imprescindibles para cumplir estas funciones en todos los campos? puede que no sea lo que los consumidores quieren.

No dudamos que algunas áreas necesitan las capacidades de pensamiento crítico más altas posibles, pero estas aplicaciones son solo una parte del futuro generalizado de la IA. Otras necesitan una forma sencilla de IA porque, por ejemplo, incrementar los sistemas artificiales de percepción y de toma de decisiones simplemente no es necessario.  Un buen ejemplo en este caso sería la banca. Porque el servicio “atención al cliente siempre disponible”, es decir servicio de 24 horas, sí puede necesitar la automatización del proceso de interacción con el usuario y la respuesta más rápida. Y, sin embargo, los consumidores no necesitan una IA con desarrollos específicos de diferentes niveles de comodidad personal, preferencias y sensibilidad. ¿Por qué?  La banca, en general, está formada por los mismos tipos de interacciones, independientemente de quién o dónde se encuentre: disposiciones de efectivo, depósitos y transferencias. En estas interacciones, el objetivo es la velocidad y la simplicidad en todos los canales. Es decir, comunicarse con una institución bancaria para ejecutar varios tipos de transacciones no requiere un sistema de mensajería basado en inteligencia artificial; solo necesita poder interactuar y hacer recomendaciones o transferencias basadas en la necesidad inmediata del cliente y en el histórico de transacciones similares para recuperar datos repetitivos. Y esas necesidades siguen siendo iguales independientemente de la demografía, sea un pensionista o una estudiante, al final quieren la misma cosa: hacer alguna transacción.

¿Y qué tal los neobancos y las Fintech? ¿Cómo están usando las últimas tecnologías? Este año observamos que estas innovaciones se están aplicando en cinco áreas principales:

  1. En el asesoramiento financiero automatizado o desatendido, que, evaluando todas las opciones disponibles, pueden encontrar para el inversor la mejor opción en términos de riesgo/éxito.
  2. En la atención al cliente o chatbots basados en IA con habilidades de conversación humanizada, desarrollados con big data y aprendizaje automático.
  3. En los pagos online y aplicaciones financieras, especialmente en el sentido de autorización y de prevención de fraudes y gestión de riesgos. Los sistemas son capaces de aprender el comportamiento normal del usuario y reconocer situaciones peligrosas, hasta prevenirlas en un futuro.
  4. En el cumplimento regulatorio, en su mayoría son programas que son capaces de detectar cualquier incumplimiento.
  5. En la predicción de los mercados de acciones y futuros. Son sistemas capaces de evaluar la publicidad de las empresas, comentarios de analistas y otros factores, haciendo un análisis de sentimientos y además comparar la información con hechos históricos para predecir la rentabilidad de las acciones.

Es hora de comenzar a preguntarse dónde son más valiosas las soluciones de IA, y qué nivel de aprendizaje avanzado se necesita para satisfacer a la mayoría de los consumidores. Por eso es tan importante que cada empresa o entidad evalúe individualmente cómo y dónde encaja la IA en su transformación digital, mucho antes de que sea lo suficientemente sofisticado para rivalizar con el contacto humano. Debido a que las expectativas de velocidad y disponibilidad ya están contempladas, si la IA como herramienta de automatización se ignora en el corto plazo, se corre el riesgo de retrasar la evolución a largo plazo de esas industrias.

 

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